Assumir uma empresa que seu pai e sua mãe construíram do zero é uma das transições mais complexas que um gestor pode enfrentar. Não é só uma mudança de cargo. É uma mudança de identidade — da empresa e de quem a assume.
Dennis Piccoli, CEO da Delpi Componentes, passou por esse processo. E o que ele aprendeu ao longo dessa transição diz muito não apenas sobre sucessão familiar, mas sobre o que é necessário para preservar uma cultura construída em décadas.
Quando Valmor e Lourdes Piccoli fundaram a Delpi em 1996, começaram de forma simples — literalmente na garagem de casa, em Jaraguá do Sul, no interior de Santa Catarina. O negócio cresceu com foco, persistência e uma relação muito direta com os clientes.
Três décadas depois, a Delpi tem 150 colaboradores, duas unidades produtivas, certificação ISO 9001 pelo TÜV NORD e uma carteira de clientes B2B das maiores indústrias do Brasil. É uma empresa que o mercado leva a sério.
Mas antes de chegar aí, foi preciso passar por uma das transições mais delicadas da história de qualquer empresa familiar: a mudança de geração na liderança.
A narrativa popular sobre sucessão familiar tende a focar no conflito — a nova geração querendo mudar tudo, a antiga resistindo. A realidade é mais nuançada, e mais interessante.
Dennis aponta que uma transição bem-sucedida exige maturidade de ambos os lados. A nova geração precisa demonstrar competência e vontade — não apenas o sobrenome. E a geração fundadora precisa estar preparada para ceder o poder de decisão no momento certo, sem agarrar o controle por inércia ou insegurança.
Mas há um terceiro elemento que costuma ser ignorado: o que fazer com os fundadores depois da transição.
A resposta da Delpi foi não descartá-los. Valmor e Lourdes seguem presentes — não como gestores operacionais, mas como guardiões da cultura. São eles que carregam a memória viva de como a empresa foi construída, os valores que foram firmados nos momentos difíceis, o jeito de tratar as pessoas que atravessou décadas. Essa memória não está em nenhum manual. E perdê-la seria perder algo que não tem preço.
Um dos padrões mais comuns em empresas industriais em crescimento é a centralização excessiva. No início, o empresário precisa colocar a mão em tudo — é uma questão de sobrevivência. Mas o que funciona na fase inicial vira um freio de mão quando a empresa cresce.
Dennis fala com clareza sobre isso: em determinado momento, o próprio gestor se torna o maior limitador do crescimento. Tudo passa por ele. Toda decisão espera por ele. E enquanto ele resolve o operacional, o estratégico fica em espera.
O risco não é apenas operacional. É humano. A centralização excessiva consome a energia do gestor de uma forma que vai deteriorando não só a performance, mas a saúde — física e mental.
A virada de chave na Delpi foi reconhecer isso e agir. Estruturar lideranças intermediárias com autonomia real. Criar rituais de acompanhamento que substituíssem a necessidade do controle direto. Aprender a confiar — e verificar de forma inteligente, não por desconfiança, mas por responsabilidade.
Indústria tem uma cultura historicamente objetiva. Métricas, processos, eficiência. Isso é bom — e a Delpi é muito boa nisso. Mas Dennis identificou cedo que gerir uma operação com 150 pessoas exige habilidades que a grade curricular de engenharia não ensina.
Empatia corporativa é uma delas. Não a empatia vaga de “se colocar no lugar do outro”, mas a capacidade concreta de entender o que o colaborador está enfrentando, como isso afeta seu trabalho e o que a liderança pode fazer para remover obstáculos.
Escuta ativa é outra. Em reuniões de alinhamento semanais, nos painéis mensais de indicadores, nas conversas de corredor — o gestor que escuta de verdade coleta informações que nenhum dashboard captura.
Essas habilidades foram desenvolvidas ao longo do tempo, com consistência. E foram elas que permitiram que a transição de geração acontecesse sem que a cultura da empresa se perdesse no processo.
Há coisas que Dennis preservou integralmente da gestão dos fundadores: o respeito pelo colaborador como pilar central, a seriedade técnica como diferencial competitivo, a proximidade com o cliente como vantagem estratégica.
E há coisas que ele mudou: a estrutura de governança, os processos de tomada de decisão, a adoção de tecnologia como ferramenta de gestão, a criação de comitês internos de inovação como o “Transforma Mais DELP”.
A combinação é o que define uma sucessão bem-feita: preservar o que é essencial e evoluir o que é necessário. Sem confundir os dois.
O maior aprendizado de Dennis sobre sucessão não é sobre processos ou estrutura. É sobre cultura.
Uma empresa pode ser vendida. Equipamentos podem ser substituídos. Processos podem ser replicados. Mas a cultura que faz com que pessoas escolham ficar por 10, 15, 25 anos — essa não se transfere em contrato. Ela precisa ser vivida, praticada e transmitida de forma ativa, dia após dia.
É isso que a segunda geração da Delpi está fazendo. E é por isso que a empresa vai chegar ao seu trigésimo aniversário com o mesmo DNA de quando começou — só que mais forte.
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